LEADERSHIP E PACE: perché costruire organizzazioni dove le persone si sentono al sicuro è una scelta "tecnica", prima ancora che "etica"

di Alessandro Della Monica | Youvolution

C'è un equivoco che voglio mettere sul tavolo da subito.

Quando parlo di Leadership e Pace — il modello su cui sto lavorando da tempo e a cui ho accennato in una serie di riflessioni pubbliche nelle scorse settimane — molti lo leggono come un manifesto etico, una visione ideale di leadership "buona" contrapposta a quella "dura". Come se il tema centrale fosse la gentilezza, il benessere, una leadership democratico-partecipativa nel senso più romantico del termine.

Non è così. O meglio: non è solo così.

La tesi che voglio difendere in questo articolo è più radicale, e ha una natura prima di tutto tecnica: le organizzazioni dove le persone si sentono al sicuro, ascoltate, libere di esprimersi e responsabilizzate, all'interno di sistemi trasparenti dove circola fiducia, funzionano meglio. Non in senso astratto. In senso misurabile, documentato, replicabile.

Le imprese sono micro-società. E quasi nessuno lo riconosce.

Partiamo da un dato di fatto che raramente viene riconsciuto: le imprese sono micro-società ad altissima densità relazionale. In nessun altro contesto della vita adulta contemporanea persone così diverse — per cultura, generazione, formazione, prospettive, ruolo — sono chiamate a cooperare sotto pressione, con risorse limitate, verso obiettivi non sempre condivisi, per anni.

Questa configurazione umana è straordinaria. Ed è straordinariamente sottovalutata.

Perché dico che è sottovalutata? Perché l'inevitabile conflitto organizzativo quotidiano di tale Struttura — quello spesso sordo, che consuma energia e fiducia senza mai trovare una radice, o quello sguaiato e che nulla di nuovo costruisce — raramente ha un nome e quindi - non esistendo - non può avere associato un costo e quindi una speranza di soluzione.

Il mito dell'armonia e il costo del conflitto evitato

Il primo nemico di un'organizzazione sana non è il conflitto. È la sua simulazione.

Molte organizzazioni perseguono l'armonia come valore implicito, inviando un messaggio preciso e pericoloso: il dissenso non è benvenuto. Il risultato non è l'armonia vera, ma la sua messa in scena. E la distanza tra l'armonia reale e quella simulata è il luogo dove germogliano sfiducia, lamentela, senso di impotenza — e la fuga silenziosa dei migliori talenti.

Il conflitto non scompare se lo eviti. Si sposta. Diventa resistenza passiva, polarizzazione, boicottaggio, energia bloccata. Diventa quello che in letteratura si chiama conflitto latente: il tipo più pericoloso, perché non è visibile e quindi non può essere trasformato.

Un report di CPP Inc. stima che i lavoratori spendano mediamente tra 2 e 3 ore a settimana a gestire (male) conflitti — con un costo stimato di oltre 359 miliardi di dollari annui in ore lavorate solo negli Stati Uniti. Ma il costo più alto non è misurabile dalle ore perse: è il costo dell'energia bloccata, della creatività che non emerge, delle opzioni che non vengono messe sul tavolo, delle decisioni prese sulla base del consenso apparente anziché del miglior pensiero collettivo disponibile.

La prova tecnica: perché la sicurezza psicologica è un driver di performance

Nel 2012, Google lanciò il Project Aristotle: uno studio pluriennale su oltre 180 team, con l'obiettivo di capire cosa rendesse un team davvero efficace. I ricercatori si aspettavano che la risposta stesse nella composizione del team — talento individuale, mix di competenze, diversità demografica.

La scoperta, invece, fu sorprendente: ciò che conta non è chi è nel team, ma come il team lavora insieme. E il fattore singolo più predittivo di performance era uno solo: la psychological safety — la percezione condivisa che sia sicuro prendere rischi interpersonali, esprimere disaccordo, ammettere errori, fare domande scomode.

I team con alta sicurezza psicologica mostravano produttività superiore, più innovazione, minore turnover e maggiore capacità di apprendimento. Non come effetto collaterale di un clima piacevole (perché non sempre lo era), ma come effetto strutturale del sentirsi rilevanti, riconosciuti, all'interno di un sistema aperto e sufficientemente autentico.

Amy Edmondson, la ricercatrice di Harvard che ha fondato questo campo di studi, sintetizza così: la sicurezza psicologica non significa essere gentili. Significa creare un clima in cui la verità può essere detta.

Questa non è filosofia. È vera e propria ingegneria organizzativa.

Pace, non armonia

Il modello "Leadership e Pace" parte proprio da qui — e introduce una distinzione che ritengo fondamentale.

Pace non è armonia. L'armonia è l'assenza di attrito, uno stato transitorio e spesso simulato. La Pace — con la maiuscola — è qualcosa di più difficile e più prezioso: la capacità di stare nel conflitto senza distruggersi o distruggere, di trasformare la tensione in apprendimento, di costruire accordi veri invece di consensi apparenti.

Johan Galtung, il padre fondatore della Peace Research, distingueva tra pace negativa (assenza di conflitto aperto) e pace positiva (presenza di strutture e relazioni che rendono il conflitto costruttivo nel tempo). La maggior parte delle organizzazioni persegue la pace negativa. Il modello che propongo lavora sulla pace positiva.

La differenza non è estetica. È strutturale.

La competenza conflittuale come skill, non come virtù

Uno degli equivoci più comuni in questo campo è pensare che la qualità relazionale di un'organizzazione dipenda dalla spontanea "bravura" delle persone che la abitano — dalla loro empatia, dalla loro maturità emotiva, dal loro carattere.

E' anche così, ma non solo. Perchè non si può lasciare al "carattere" o alla "buona volontà" la gestione di un tema così importante e da cui può così tanto dipendere la partecipazione all'azione organizzativa.  

La competenza conflittuale — la capacità di attraversare il conflitto in modo funzionale, senza evitarlo, senza esplodere, orientandolo verso apprendimento e accordo — è una skill. Si apprende. Si allena. Si progetta.

E il punto è esattamente questo: le organizzazioni più resilienti e performanti tipicamente non sono quelle composte da individui straordinariamente virtuosi. Sono quelle che hanno progettato le condizioni strutturali perché il conflitto possa emergere, essere nominato, essere attraversato e trasformato.

Il ruolo del leader: da condottiero a progettista di Sistemi

C'è un momento nella traiettoria di molti leader che possiamo chiamare il punto di svolta silenzioso: il momento in cui si intuisce che la performance duratura non può prescindere dalla qualità umana dell'organizzazione.

Il leader come condottiero e gestore di performance è una metafora  insufficiente. La complessità dei sistemi organizzativi contemporanei richiede di più: il leader come architetto progettista delle condizioni che rendono possibile/facilitano la collaborazione e la partecipazione.

Robert Greenleaf descriveva questa transizione come il passaggio dalla domanda "cosa voglio ottenere?" alla domanda "di cosa hanno bisogno le persone che guido per dare il meglio di sé?". Non è una rinuncia alla performance. È una comprensione più sofisticata di cosa la genera.

La dimensione etica c'è. Ma non è il punto di partenza.

Costruire organizzazioni dove le persone si sentono al sicuro, responsabilizzate e libere di esprimersi ha certamente una dimensione etica. Le persone che escono ogni sera da un'organizzazione portano con sé i modelli di relazione, di gestione del conflitto, di collaborazione che hanno appreso lì dentro. Le imprese contribuiscono alla formazione del capitale sociale delle comunità. Questo è un potere enorme.

Ma la mia tesi è che chi aspetta di convincersi "eticamente" prima di investire in questa direzione sta aspettando troppo — e perdendo nel frattempo potenziale competitivo.

La ricerca degli ultimi trent'anni è convergente: benessere non è "cazzeggio", e pace non è armonia perpetua. Queste non sono posizioni ideologiche. Sono proposizioni empiriche sostenute da una letteratura scientifica solida. Le organizzazioni che lo capiscono per prime hanno un vantaggio strutturale.

Dotarsi di un framework operativo: dalla visione alla pratica

Una delle cose che ho imparato in anni di lavoro con organizzazioni complesse è che la visione, da sola, non basta. Anzi: una visione chiara senza un sistema operativo per implementarla produce frustrazione, non trasformazione.

Per questo, nel percorso "Leadership e Pace", insisto sull'importanza di dotarsi di un framework operativo strutturato — uno strumento che traduca la visione di leadership in processi, comportamenti, rituali e sistemi di riconoscimento concreti.

Un framework efficace lavora su più livelli simultaneamente: il livello individuale (consapevolezza del proprio stile conflittuale, capacità di regolazione emotiva), il livello interpersonale (protocolli per le conversazioni difficili, gestione dei conflitti nel team), il livello organizzativo (design dei processi, sistemi di feedback, analisi delle reti informali). Senza questo ancoraggio operativo, anche i migliori propositi di cambiamento culturale rimangono buone intenzioni.

Una domanda per chiudere

Quanta dell'energia che investite ogni giorno viene assorbita dal "gestire tensioni" invece che dal "generare valore"?

E se quella energia potesse essere liberata — non eliminando le tensioni, ma imparando ad attraversarle — cosa diventerebbe possibile?

Non esiste una risposta universale. Esiste una pratica. Costante, imperfetta, necessaria.

Alessandro Della Monica è fondatore di Youvolution, società specializzata in sviluppo della leadership e sviluppo organizzativo. Il modello "Leadership e Pace" è uno dei poli della sua attività di ricerca, consulenza e formazione manageriale.

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